2018年８月その２ 人材育成を担う部署
私の現在の仕事はほぼ100％ 企業向けの研修だ。企業向けの研修をやっていると 事業部が直接的に研修を主催し窓口となる場合 本社人事部（または人材育成部や研修部）が窓口となる場合 あるいは 人材育成の子会社が窓口となる場合など様々だ。
研修をやる側からすれば 一番やりやすいのはもちろん 研修実施を希望する事業部が直接窓口となる場合だ。人事部などの管理部門を介すのではなく 直接やりたいという事業部の大きな熱意が直に伝わってくる。事業部と直接意見を交わすことにより 事業部や参加者のニーズが直接理解できる。さらには パッケージ型の研修を超えて もっとテーラーメイド型のワークショップを組めないかなどの前向きな話に発展することも多い。私としてはこのような話には可能な限り対応することにしている。商売抜きに面白いからだ。当然 事業部としても参加者としても満足度は高いものになる。少なくともスキル研修に関して言えば もし規模的にこのような仕組みが可能ならば 本社人事部はこのやり方を奨励すべきだと思う。管理部門はなるべく干渉しないようにし サポートに徹するのがベストだと思う。
しかし 管理職研修（職階別研修）などの場合には事業部任せというわけにはいかない。この場合 当然 本社の人事部（研修部）などが窓口になる。ただし管理職研修などの場合には 参加者に一定の共通ニーズがあるので やる側から言えばやりやすい。
問題は 様々な事業部から公募で参加者を募る場合だ。この場合も本社の人事部（研修部）などが窓口にならざるを得ない。しかし 公募参加者を対象とする場合は ニーズがバラバラなだけにやる方としては難しい。どこに的を絞って説明すべきか悩ましいことが多いのだ。したがって 参加者の満足度にもばらつきが出る場合が多い。この場合 主催者側では 公募の際に研修内容をしっかりと説明し あるいは公募基準を明確に定めるなどして 参加者のニーズを可能な限り共通化する努力をしなければならない。これがやる側と参加者の双方から見てお互いのためになる。参加者を募集する人事部がこの事を理解しているといないでは効果に大きな違いが出る。
昔 公募参加スタイルでカフェテリア方式と言うのが流行ったことがあり 閉口したことがある。本社の研修担当部署がカフェテリアメニューを増やすことに躍起となり 実施はすべてやる側と参加者任せで「ご自由に」という カフェテリアというよりもビュッフェ形式になってしまったからだ。研修は 公募形式こそが 主催者（人事部）がもっとも神経を払わねばならない もっとも負担の多い形式だと思う。
中には 人材教育の子会社を作り そこが窓口になるという場合もある。例えば 三井住友ファイナンシャル・グループの場合 SMBCラーニングサポート（株）という子会社があり ここがグループ企業の研修窓口になっている。この会社は グループ内個別企業全体の共通研修窓口であり グループ力強化の狙いもある。SMBCグループには 三井住友銀行の他 三井住友信託銀行 三井住友カード 日興証券 日本総研など有力な個別企業が軒を並べているが こうした企業が一緒に参加して共通の研修を受けられるようになっている。とても理にかなっている。
しかし まれな例であるが 本社にあるべき人材育成部門を子会社にして そこで本社の様々な事業部の人材育成を一手に引き受けさせるという企業もある。人材育成プログラムに「・・・アカデミー」や「・・・カレッジ」など名前を付ける場合は多いが それを一歩進めて「・・・アカデミー株式会社」にしてしまうケースだ。私にはこの理由が今一つ理解できない。
この子会社に自社研修を外部に営業させ独立採算にさせようとするのならまだわかるのだが 実際にはそういう能力のある会社などほとんどいない。では どうして子会社にしなければならないのか？もしかすると人材部門にもコスト意識を徹底させようという考えがあるのかもしれない。しかし これには大きなリスクがある。人材育成にかけるお金は費用（コスト）だという意識が蔓延してしまうからだ。
多くの経営者は「人は資産だと言う」。もしそう考えるのであれば 資産価値を上げるために費やすお金は費用ではなく「投資」のはずだ。製品開発に投じるお金を費用ではなく資産に計上するのと同じ考えだ。人材育成をどう行うか どこが運営の責任を担うのか よ～く考えた方がよい。