2012年3月1/2 MBO人事評価の誤解（1/2）
経営のご相談に応じたり、人材教育のお手伝いなどをしていると、時々、米国の経営手法が誤解されたまま日本に導入されているのに出くわし、驚かされることがある。その典型的なものが、MBO(Management by Objectives)と言われるものだ。つい最近も、「未だにそんなことを」と思うような話に出くわしたので、この件について、2回にわたり触れてみたい。
MBOは“目標による人事管理”とでも訳すべきもので、目標を個人レベルに落として設定し、その達成度合いに応じて人事評価を行うというものだ。たとえば、PDCシートと名付けられた1ページのシートがあり、社員は個人ごとにそのシートに目標/アクションプランを書き上司に提出する。期末に、その進捗状況と自己評価を上司に提出し、上司は本人と面談の上、コメントを付し、評価をつける。
常識的に考えれば、このシス テムには様々な問題が存在することにすぐ気づく。最大の問題は、ストレッチした目標設定ができなくなること、言い換えると、クリエイティブな発想の余地が 閉ざされることだ。高業績の会社では、高めの目標を掲げることにより、それを達成するために、今までとは違うブレーク・スルー的・クリエイティブな発想を するように求める。すぐに達成できるような目標では、分かり切った努力しか生まれない。もちろん、社員としては、この高い目標で人事評価されるとたまった ものではない。したがって、人事評価は目標管理から切り離すのが大原則だ。目標管理と人事管理を一緒にやろうなど、怠慢でしかない。
また、組織目標が軽視される のも大きな問題だ。活力のある会社では、組織全体の力を引き出すために、組織としての目標を重視し、組織目標達成のためにどれだけ努力したかを重要視す る。そもそも、組織とは共通の目標を持った人たちの集まりなので、組織力を強化しようと思えば、共通目標への強い意識を育てるような仕組みを作らねばなら ない。MBOはこれに逆行している。ちなみに、設定した組織目標を達成した場合、組織全員に同じ％のボーナスを払うなどの仕組みをしている会社はある。いわゆるOBM(Open Book Management)と呼ばれる方法だ。目標達成と賞与支払いが一つのシステムになってはいるが、これは人事評価ではない。評価とは別物だ。
MBOで は、目標に基づいて評価されるので、スマートな社員は決して冒険的な目標は掲げない。そんなことをすると評価が低くなる。ただし、楽な目標を困難でチャレ ンジなものに見せかける努力はする。また、数値目標が分かりやすい（つまり目標をごまかしにくい）営業社員は相対的に評価が厳しくなり、数値目標が難しい （つまり目標をごまかしやすい）管理部門社員の評価は相対的に高くなる。もちろん、基本的には個人別の業績評価なので、他人の目標達成の手伝いをする余裕 はない。MBOの世界では、組織力強化などは、上の人が考える仕事だ。